集团这次组织变革的目的：是将事业部转变为专业、高效的生产成本中心，将营销中心转变为完整、全面的营销主体，共同推动华艺集团在智能商业时代工艺化ODM一体营销战略的落地。

我们将这样一次的组织机构调整优化命名为“金凤凰计划”，寓意为：凤凰涅槃、浴火重生。

一、为什么要变革

以往基于产品特点的以事业部为利润中心的组织体制，在公司发展的特定历史阶段，发挥了非常重要的作用。但与此同时，随着市场和外部环境的变化，过去的组织架构所带来的问题和矛盾日益突出，对企业战略目标的实现很难形成有效的支撑。

1、对工艺化ODM不支撑

以事业部为利润中心的组织架构存在工艺化特色（高效率和专业化价值）难以培育，ODM跨部门协同周期长、有效性低的问题。以工艺化特色为目标客户服务，必须要以提升客户工艺化体验满意度为前提。但现阶段我们还需要做很多的改变和提升，比如：在接单过程中对客户订单的综合评估和风险把控能力较弱；在产前技术优化和质量管控方面有待提升；订单生产过程中的反复周折影响生产效率下降、次品率偏高，这些因素使得我们的价格在同行竞争中没有体现出专业优势。原有架构模式生产产能相对分散，产能资源不能整合进行统筹规划，使得目标新客户开发得不到重点关注，我们的订单首单成功率很低。而恰恰目标客户、优质客户和大客户对于首单成功率的要求又是特别刚性和高标准的。

纺织服装行业里ODM做得成功的企业，都是经过严格的考验后才能获得客户的信任与合作。所以工艺化ODM一定体现在集团资源整合规模化，优质的目标客户能否拓展是体现ODM成败的重要衡量指标。古诗《乌衣巷》中有这样一句话：“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”。我们一定要有能力让我们的“扎染”和“特艺”先成为“王谢”家的高端“燕子”，然后再让他们飞进寻常百姓家。我们要把工艺化开发成为工艺时装生态化的大平台，国内外的品牌设计师和独立设计师买手可以到这个平台上进行设计转化、市场转化和文化转化。未来华艺集团要成为艺术染整方法论的指导者，做现代扎染流行趋势的发布者。期待通过本次组织架构的重新变革，打破原有事业部制的疆界，对华艺工艺化的专业性提升、标准化设定和内部协同有重大突破，对品牌定位、产品定位以及目标客户的打造培育形成有力的支撑。

2、对一体化营销不支撑

（1）对供应链一体化不支撑

智能商业时代下，供应链一体化是服务目标客户和企业自身核心价值打造的重要保障。在原有组织架构模式下，事业部更侧重于日常订单运行，在供应链资源开发评估、标准化流程化培育以及工艺化ODM的协同研发能力等方面都很脆弱。事业部外协资源不能统筹规划，遇到订单高峰期时，还会形成内部订单互相竞争和比价。面辅料采购仅仅停留在买个“有”，问责时经常会听到“因为客户指定，所以没有主导权，所以价格贵，我有什么办法？”这既是不负责任的具体岗位行为表现，也可能是采购分散所带来的非专业化。

供应链一体化不仅仅满足于在手订单的合作，更要在工艺化ODM开发上形成产业链协同开发，这次的组织架构调整更加有利于我们提升供应链专业化管理水平，逐步建立供应链管理的流程和标准。围绕战略定位，长期坚持进行供应链开发能力的培育，才有可能支撑我们核心竞争力的发展。

（2）对数字化转型一体化不支撑

纺织服装行业具有产品非标性、品类杂、生产周期短、劳动密集型等特点，相对于高科技、互联网等行业，其数字化转型面对的挑战和难度非常大，但同时也蕴藏着巨大的机会。

华艺的数字化转型一定要以客户需求来定义工艺化ODM产品与服务，进行顶层设计。我们首先要从标准化入手进行数据收集和集成。各级管理人员和技术人员要加强自动化意识，要借助于自动化技术减少对人工劳动强度和高技能的依赖。精益生产是推进数字化转型的前提，是实现生产效率提高的重要方法和手段。智能制造是利用数字化、智能化、网络化等技术将制造精益方法和手段落地。所以两者要相互促进，共同推动，从而逐步建立起人与设备、信息、物流的协同机制，形成生产各要素的高效协同，成功打造服装智造的数字化平台。

（3）对团队建设一体化不支撑

管理者一定要实现个人从技术向管理的转型突破，加强带教人、培养人的意识，从行业运营的节点和难点出发，去发现问题并改进突破形成案例，给团队成员建立带教模板。在带教人过程中，我们一定要坚持16字口诀反复循环：“我说你听，你说我听，我做你看，你做我看”。

业内招人是人才招聘最重要和有效的路径，能够有效降低对人选综合面评价和信任度磨合的风险。作为管理者一定要结合企业的战略要求和管理目标，带着问题走出去，找行业标杆，向优秀企业学习，在学习的过程中去发现人才和关注人才，这样长期积累才有可能找到适配的、高潜力人才进行培养。

十年树木，百年树人。我们培养人、带教人的理念一定是坚定不移的，校园招聘一定要作为培养华艺子弟兵的重要途径。在原有事业部制模式中，由于日常的订单运营难度和压力比较大，我们陷入其中，对团队建设工作难以聚焦。所以这一次通过组织架构调整，在统一的规划要求下，我们的专业分工更具体化，对岗位要求更清晰，岗位职责更明确，在此基础上更有利于推进和做好团队建设工作。

二、我们应如何响应变革

“金凤凰计划”是一次大变革，涉及到的部门多，很多岗位会涉及到工作流程的调整，而且调整幅度相对比较大，所以流程重新再造的任务是非常艰巨的，对华艺未来的发展也是至关重要的。

1、拥抱变革、主动优化

各级主管要主动关注和营造团队积极氛围，展望未来，让大家形成思想共识，对变革抱有热情。在调整过程中，所有人员要用主动积极的心态去把控订单不出问题，上下道环节一定要多沟通衔接，要主动思考：可能有什么问题？要做到宁可多说一句话，多走一步路，多想一个问题，也要把协作中的不确定性、小风险化解于无形。希望大家不要因为其他环节或上一道环节没有做好，这事就与我无关；不要因为自己某一个小的不理解或者不愉快，就有牢骚话和抵触的负面情绪，甚至不配合，这种情绪是会传染的，传染给别人其实也是对自己不能做好工作的一个暗示。在订单运营过程中，大家遇到问题一定要主动与主管沟通，一起探讨解决问题的方法。

2、高标准、严要求

高标准、严要求是指在同一个使命、愿景、价值观之下的统一战略引领和统一目标设定下，团队成员各自职能分工协作，最后在事件上体现出可复盘、可评价、可改进的特征。原有事业部制模式，由于产品类别和生产流程的差异，很难在评估一件事的标准和原则上进行统一，不利于对评价体系和绩效平台进一步完善。通过这次的调整，我们期望在高标准、严要求上能够实现更高的突破。

有人说，电影是一门遗憾的艺术。其实何止是电影行业？所有各行各业的成功都离不开这样的检讨文化，企业的经营管理者尤其为甚!我们在遇到问题时首先应从自身出发进行反思和总结，接着从更高的标准来思考：我应该怎么改进？我如何学习和提升？在自己做改变的前提下，再和协同的部门及相关人员沟通请求对方的响应协作，大家一起改变、改进、提升和再优化。聚焦目标，是发现差距的“总钥匙”，是解决问题的第一步。在做好每一件事情后，一定要围绕目标不断检讨和改进，坚持高标准、严要求，不断找差距、补短板，这样大家才有进步和成长的机会。

3、战略运营双突破

未来互联网时代战略和运营更加不分彼此、紧密融合。上一周中国纺织工业联合会会长孙瑞哲在高端服装论坛上提到：“高高山顶立、深深海底行”，是指要立足于高山之巅，然后所见始广；潜行于深海之底，然后所行始切。我们要站到行业的、时代的山顶之上，找到自己的核心聚焦点，找准打造差异化营销和行业核心竞争力的发力点，再从战略要求的角度来设定运营标准和目标，小步试错、迭代快跑，不断澄清和优化。尽管在实际运营中我们还缺路径和方法，但必须要去思考和尝试，努力围绕战略突破寻找运营的瓶颈和重心，将运营做到精准、精细、精透，避免成为辛辛苦苦的事务主义者和劳而无功的专业主义者。

战略和运营要平衡、相互促进。希望在“金凤凰计划”调整中大家进一步聚焦战略目标，努力的进行运营设定、实践和评价，并不断的学习和提升，共同推动企业战略的落地。

4、做大企业和做小核算双循环

做小核算是指核算工作和核算单位要进一步精准和细化。不能简单的认为，此次的调整弱化了事业部在订单运营中的责任和要求，而是要进一步推动事业部向专业、高效的成本中心转型升级。

做小核算可以及时反馈和评价订单运营情况，有利于对订单运营质量的复盘和总结。在订单结束或遇到过程中的关键环节，一定要及时分析，明确流程中各环节和岗位的责权利，出现问题一定要及时追究、落实责任，然后在此基础上大家共同讨论和改进，实现更高的绩效目标。

做小核算有利于绩效考核机制的优化完善，促进以业绩为导向的企业文化建立，逐步营造员工为自己而干的氛围，激励各级员工开发潜能，帮助员工提高绩效创造能力。各级部门（包括：设计团队、技术团队）都要在这方面进行细化，要结合行业和专业标准梳理相关岗位KPI指标进行考评，过程中再优化调整。作为制造型企业，现阶段存在的大量定额员工计时工资和固定工资模式，一定不是精益生产和现代企业的做法。

做小核算可以帮助我们提升管理和解决问题的能力，是自我学习和自我突破的过程。通过持续和坚持，我们一定能打造出专业、高效的行业竞争优势。

三、供应链前端要率先垂范

打造以工艺化为特色的“非遗时尚、中国华艺”一体化产品研发创新体系和营销体系，归根到底就是要“以客户为中心”，持续不断的为目标客户创造价值。在面对挑战的过程中，供应链前端各职能各层级的岗位人员要率先垂范，直面挑战，自我突破。

1、面对商业模式的巨大挑战

由于市场需求和环境的转变，服装行业由传统商业模式向新商业模式转型成为必然。中高端消费者对服装的个性化、差异化，以及希望自己的服饰具有独特的设计等诉求，使得未来定制化消费方式会逐渐成为主流，用工艺化来呈现个性化和时尚化的趋势，其市场需求空间非常巨大。营销、业务团队要从这个角度进行反思探讨，对自己的工作提出新的目标和要求，自我学习、自我突破和自我提升，在新的商业模式竞争中获得生存和机会。

2、工艺化ODM角色转换的挑战

工艺化ODM一体营销战略落地的实现，一定离不开营销业务人员的转型和升级。作为工艺化ODM的牵头部门，我们不能停留在原有的OEM业务复制模式的思维方式和操作方法上， 而是要聚焦工艺化ODM发展战略，达成共识。积极深入、坚忍不拔地进行工艺化专业知识的学习和应用。在目标客户的拓展中，寻找工艺化ODM切入点，集中精力重点攻克，获取目标客户的信任和支持。然后在此基础上再逐步优化，成为目标客户重要的战略合作伙伴。

3、精益运营突破的挑战

精益运营是与目标客户持续合作的重要前提，供应链前端各岗位人员必须加强学习意识，提升自己的系统预算、规划设定、计划编排、运营把控和分析总结能力；要学会从商业的角度做供应链的设定和资源整合。我们要进一步优化和建立业务负责人的评价和考核机制，高标准、严要求推动团队的自我突破和成长，成为全集团企业文化实践和战略推动的典范，去影响带动其他团队的学习成长和转型突破。

希望大家为华艺这只金凤凰的再次腾飞，一起勠力同心、砥砺奋进，共筑华艺更加美好的未来！（整理人/人力资源部 韩加梅）