一、把握市场态势，在变化中求发展

        年关岁末，围绕“如何求变，顺势发展”，各界大咖纷纷发声。其中，《逻辑思维》的罗振宇更是在其跨年演讲中，提到六大问题及其阶段性解答——“六个脑洞”。

        这六大问题中的前三条分别是：不是强者还能不能登上舞台？刚刚进场，怎么找到新玩法？跟不上变化会不会被淘汰？对照这三条，就我们而言，最大的启发是：“即便是传统制造业，只要肯努力奋斗，拥抱变化，因势利导，就会有足够的空间，足够的机会！”

        回顾过去的2017年，华艺业绩取得了较大提升，我想，总结起来，应该主要得益于四个方面：首先，是长期坚持正确的战略方向、价值取向和文化导向；其次，是以积极开放的心态拥抱变化，审慎思变、进取求变、认真应变；再次，是持续优化客户结构，提高订单饱和度；最后，是始终围绕“管理是蓝海”，积累并夯实管理基础，追求系统发力。

        聚焦未来三年三件事：“工艺化、ODM、自主品牌行业立足”，2017年下半年，集团通过常青藤2.0项目，对战略进行了详实具体的拆解。2018年作为三年战略的“开战年”，继往开来，至关重要！

        1、树立“小生产、大工艺、大研发、大贸易、大品牌、大营销”理念。

        华艺为客户提供的价值绝不能局限于传统的生产，当然，在精益生产上，我们需要继续管理改进，但我们更要注重加大技术研发的投入，苦练内功，做好品牌客户和优质客户的服务，以核心工艺的绝对优势助力我们的营销队伍决胜市场。

        集团各单位要在此基础上，厚积薄发，进一步为时装、时尚产业链提供更大的价值和服务，这是新时代下实现业绩持续增长的关键转型。

        2、以“工艺化、ODM”进一步赋能“引领型营销”。

        德鲁克认为，企业的使命是创造并留住客户。

        客户是一条河，在奔腾向前！不同的营销策略为客户提供不同的价值。过去，我们采用的基本是跟随型营销策略，以客户为中心，挖掘和满足客户需求。2018年，我们要逐步学会用超级用户思维，更好的发挥“工艺化和ODM”专业价值，并以此赋能“引领型营销”策略，让精准市场定位和差异化营销发挥价值，让客户“以与我们华艺合作为荣”，这是更高层次的“以客户为中心”！

        超级用户思维不仅是商业模式的变化，更是商业文化的迭代。我相信：“路虽远，行则必至！“

        3、实施“以订单评审为抓手”的大生产计划管控。

        行业实践表明，订单评审是精益化、柔性化和智能化生产的重要前提，也是最行之有效的方法之一。同时，订单评审恰恰又是我们当前最大的系统短板。

        事业部必须强化源头性、系统性、前瞻性、集成性的大生产计划职能，明确各部门、岗位、人员的细化职责，以交期为红线，借助信息化平台，扎扎实实推动订单评审工作。各单位要在集团IE例会上分享在订单评审推进方面的案例和做法，齐头并进，显著提升大生产计划的管控能力。

        在管理上，没有什么捷径可走，需要大家充分发挥工匠精神，遇到问题解决问题，用“逢山开路、遇水搭桥”的斗志，扎根现实，狠抓落实。

        4、掌握“一个图、一个表、一个PPT”，提升计划管理能力。

        “一个图”指的是思维导图。思维导图能把经典的思维模式变成我们日常可用的管理工具，借助思维导图，训练自己管理思维路径，建立管理者的思维框架与工作思路。

        “一个表”是指Excel表。Excel表除了它独特的数据处理功能外，其更大的价值是将经营数据的规律、特征、构建关系等呈现出来，让数据开口说话。希望我们每位管理者能够提炼出本岗位职能对应的数据表格。

        “一个PPT”是指幻灯片。表格出来后，根据其关系制定出行动方案的PPT，围绕PPT，组织相关岗位进行讨论，给各人分配工作去执行。

        越是系统的庞杂非标和不可控，越是需要强有力的计划管控，而它的有效性，又必须植根于管理者团队：有图—思维导图，有表—专业设计，有PPT—落地方案！

        二、聚焦品牌发展，实现华艺新的业绩增长点

        认识新零售平台。移动互联网的到来，中国消费群体的变化，电子商务和线下的无缝融合等因素，使得零售业的商业模式发生了很大、很快的变化。

        最近出现的行业平台型商业模式“OMO”，对我的感触非常巨大。通过与国内区域性OMO平台——“全球蛙”董事长储徳群先生多次沟通和现场学习，我认识了OMO商业模式诞生的时代背景和历史渊源，发现整个终端渠道的转型巨变，新零售模式出现了线上和线下相互“赋能”的时代。弄影应充分认识到这些瞬息万变的变化，保持“早知春江水暖”的敏锐性，寻找新的零售创新点，积极拥抱变化、参与体验。

        加强供应链“三化”管理，即标准化，流程化，制度化。从款式研发阶段，面料开发阶段开始，稳扎稳打，进一步做深、做细、做精整个供应链。

        2018年，集团研发部将弄影定位为A类客户，在工艺化的设计和研发上，弄影和ODM要形成“互动、互补、互赢”态势，开创融合设计的良好局面。弄影核心团队在2017年做了新的调整，这是推动公司逐步走向成熟，走向成功的关键转折点。

        三、持续打造“以奋斗者为本”的价值观

        企业价值观建设是一个长期的体系化的过程，是一个由表及里的过程，是一个深入融入灵魂、灵魂又反过来促进行动的过程，非常不容易。但价值观一旦被多数人认同和接受，其所爆发出的能量将是无限的，更是无法估价的。

        “以奋斗者为本”的价值观仍将在集团内长期持久的深入推进。对于华为芭蕾脚的广告图片（附图片），任正非先生坚持这样的解读——人们都崇尚美丽，但当他们看到美丽时，却都却步了。

        任总的解读，是奋斗者对“付出与收获”直戳人心的表达：你看到了最好的我，但你怎知我为此曾经付出多少伤痛……

        面对错综复杂的市场动态变化，我们每一个人都要成为奋斗者，那样我们就会有足够的空间，足够的机会！

        在如何正确理解“以人为本”和“以奋斗者为本”二者关系的问题上，集团管委会通过讨论，一致通过如下阐述，借此机会与大家再次重申——在企业的人力资源战略和文化导向上，我们不应泛泛而谈以人为本，而是要牢牢抓住企业作为商业组织的本质特征，坚持建立以奋斗者为本的基本原则和文化体系。只有这样，才可以更为自觉的避免进入狭隘的亲情文化，奴化的专治文化和腐败的潜规则文化的歧途之中。

        四、长期坚持“诚信”文化建设不动摇

        企业诚信文化建设，重点是反腐问题。无论现实如何喧嚣浮躁，华艺人必须守住诚信的底线，决不能贪。如果守不住这个底线，企业的根基就会被逐渐烂掉，团队的向心力和战斗力也势必丧失，溃不成军。

        众所周知，没有人愿意和不诚信的人打交道。在商业社会，违背诚信，首先是对客户莫大的伤害，客户“用脚投票”的结果一定是企业失去生存和发展的空间。

        而企业经营的目标不仅仅是为客户创造价值，为自身创造效益，还在于为每一个员工创造事业的平台和报酬。在诚信文化建设上，希望员工个人诚信能力和组织诚信建设相互呼应，形成一个良性的闭环。再次强调，我们每一个人务必做到慎独慎微，反腐倡廉，反对商业贿赂。

        对于民企而言，诚信文化建设重点是如何看待并把握“责、权、利”三者关系的问题。从组织层面，我们一定要建立起完善有效的内控体系，尽管这是一个长期的而艰巨的工作。但我希望，我们首先能做到以下几点：经营业务“流程化、标准化、制度化”；管理“预算化、阳光化、信息化”；选人做到价值认同；用人要求恪尽职守。

        谢谢大家！（附邰总讲话PPT）

（整理人/人力资源与企管中心 丁小琴）