——邰总在“学标杆，建IE”活动会议上的讲话

        当前，客户对成本、质量、交期要求越来越高，柔性快速反应和产品创新服务需求越来越强烈，我们已感受到紧迫而又深刻的市场危机。深入推动华艺IE管理提升，夯实管理基础是应对复杂多变市场的关键举措。我们要推动建立齐全到位的产前准备、专业高效的现场管理、持续改进的IE管理体系；要树立精细专注的工作作风，打造高效协作的企业团队。只有这样，我们才能适应新变化，推动企业转型升级。

        一、熟悉IE基本概要，把握华艺IE诉求。

        IE（工业工程）起源于19世纪80年代的美国，泰勒和吉尔布雷斯是IE的开山鼻祖，后逐步发展应用于全球。到20世纪50年代确定具体定义为：改善效率、成本、品质的科学方法，是对人、物料、设备、能源和信息进行规划、设计、管理、改进和创新等活动，使其达到降低成本，提高质量和效益目的的一项活动。简而言之，就是运用人、机、料、能、信做最有效的组合，以达到低成本的输入和高效益的产出。IE主要工作范围是：工程分析、工作标准、动作研究、时间研究、时间标准、时间价值、价值分析（V.A）、流程优化、工厂布置、搬运设计等。其工作核心是降低成本、提高质量和生产效率。它是一个综合性的应用体系，是一门系统优化技术，在生产系统各要素中，更加注重人的因素。

        分工，不断的细化优化分工，是人类科技快速进步、社会财富极大涌现的源泉。然而，分工也同时带来了协作的困难和管理的巨大挑战。这样，现代工业企业应运而生。它，以一定的规模边际效用为前提条件，以降低规模化的生产成本、提升产品品质和企业效率效益为最终目标，以市场经济基本原理和现代商业文化为底蕴，以专业化、精益化、流程化、系统化、标准化和制度化为原则，以生产现场为倒逼问题切入点，将分工与协作融于一炉，相辅相成，让现代企业1+1>2的分工协作的效益福祉遍及普罗大众。

        互联网时代，企业的生存和发展压力更加巨大，转型道路如履薄冰。考量华艺的市场竞争策略，希望聚焦于工艺时装的差异化定位和一站式一体化的ODM服务，而薄弱的IE管理是导致其有战略无优势现状的主要原因之一。作为一家初具规模的服装企业，我们充其量还只是个初通技艺的匠人，管理者的精益管理角色缺失，意识和能力不够强，生产效率还不够高。IE的发展历史、内容、目的告诉我们：规模企业必须通过系统推行IE管理，推动企业的管理水平和竞争力达到一个更高的层级。通过系统推进IE管理，培育核心竞争力，推动企业的发展。

        二、分析IE管理本质，深化IE管理认识。

        1、是技术与管理的结合。

        服装企业的技术可以用服装工程概括，属于技术工程范畴。而IE不一样，例如服装IE的范围包含工序分析、生产线平衡分析等，这些工作都是需要以专业技术知识做基础，但专业技术背后的内核是管理思想、管理体系在做支撑，工作的目标和结果也是用管理的指标来衡量。因此IE 是以技术为切入口，以管理为目标的系统工程管理学科。

        2、是点与面、模块和系统的结合。

        企业推行IE，是通过多点、多模块的改善，实现系统绩效的提升。管理价值的评价一定是该管理模块的上游、下游和平行部门的整体绩效考核的结果，不限于点状考虑。如果绩效不好，一定要协同上下游一起分析找问题，实现系统的同步发展。管理者要系统的考虑事情，但从点上做事。大处着眼，小处着手。我们要把系统观的考核作为合格部门经理考核的指标之一。

        当前，我们一定要切切实实地从生产现场出发，倒逼产前准备，倒逼大生产要素条件，狠抓源头，狠抓过程，狠抓系统。

        3、是个案处理与标准化建设的结合。

        从技术入手，最后的落脚点是管理；从点出发，最后的落脚点是系统；从个案出发，最后的落脚点是标准化。个案处理后，要建立标准化流程，使类似的工作出错更少，相互之间的协作效率更高，通过后期的执行再将之固化，这就是标准化建设。部门经理有效解决具体问题这是专业基础，是基本功和前提，但是否具备标准化建设的意识和能力才是更核心的评价标准与要求。例如技术打样管理，主管努力地完成打样任务是专业、基础的要求，但能不能逐步形成打样周期标准等等这一类流程化、制度化建设，并能实现跨部门的系统有效执行，这才是技术管理者的高价值所在。

        由于华艺的市场和客户较为分散，一体化营销有待加强，因而努力提升订单化和定制化的个性管理仍是题中应有之义，但与此同时，我们更需要在解决了个性、随机、事务等问题后，归纳提炼其背后的特点、性质、范畴、频次，不断研讨找到解决类似问题的技术和工作的标准、流程。从而，从根本上不断降解大量的低效重复劳动和对人的不切实际的高标准、高依赖。不断让组织遵循法人自身内在规律而发力，不断靠拢“个性化产品+标准化管理”的市场竞争需求趋向。

        4、是人与其他要素的结合。

        IE管理是不断整合优化人、机、料、法、环生产要素的过程，其中以人为管理中心。在管人上：尊重人重视人，要害是能够把形形色色的各种自然人社会人转型成为训练有素的专业人职业人。树立内外部客户意识，提高人的契约意识和诚信意识。不断将企业各部门、岗位、人员的责权利科学统筹、细分明晰，积极营造公平公正、良性向上的内部竞争机制和氛围，努力栽培全体员工的高度工作责任心、目标意识和职业进取心在职业化的过程中，同时融入人的情感关怀，特别关注80后90后的代际情感诉求特征，全面加强企业文化建设。另外，以人为中心要强调团队成员之间的高协作性和高协同性，要重视和加强团队建设，特别是以部门经理为示范带头作用的主核心团队的建设。

        5、是阶段性改善和持续改进的结合。

        成熟的企业在解决问题方面，无论是理念意识、工具方法、手段路径，还是体制机制、精神风貌、文化底蕴都是具有持续改进的特点。日常管理重在维持维护，IE管理强调改进创新，不断寻找问题，修正目标，持续优化，是日常管理的升级版。

        持续改进，是工业工程的精髓所在。

        6、IE与ISO9000一脉相承。

        IE的基础原理和知识与ISO9000非常相似，ISO9000不受行业及规模大小的限制。ISO9000体系重流程、重反馈、重记录，可追溯、可检查，是建立在管理本质基础之上的体系，是全世界都认可的体系，更加为客人接收、认可。如企业能在ISO9000体系中规范运营，就可以首先抛弃熟人经济和潜规则。让企业真正能够进入规则化、透明化和组织化的通道。

        7、IE是VMI真正落地的前提。

        个性化、差异化和时尚化的终端需求拍面而来，敏捷营销催生了敏捷制造和柔性生产。以销定产、多款少量、快单补单追单，犹如江海决堤、泰山压顶。服装卖的是时鲜货，时装更是快时鲜。身处服装业，我们可能更早更快地感受到柔性生产的巨大压力。但是，为了能够让VMI真正落地，我们除了要加强信息化、智能化、柔性化等管理之外，更要回归现代工业企业的管理本质，以IE为抓手，踏踏实实、坚持不懈的练就好企业的基础管理、系统管理、标准管理、团队管理的内功和基本功。否则，就事论事的以快制快、病急乱投医亦或脚踩西瓜皮，都是不能真正解决问题的。

        8、IE是构建核心竞争力的源泉。

        互联网时代，信息传播快，迭代更新也很快，建立核心竞争力更难，但不代表不需要建立核心竞争力，反而企业的发展更加依赖于核心竞争力。华艺的核心竞争力始终围绕产品六要素——成本、交期、质量、柔性、服务、创新来打造，每个要素都需要IE管理推动其持续优化。

（整理人：人力资源部/丁小琴）