今天既是一个内训员会议，同时也是一个企业员工培训工作会议。就第一个方面工作,刚才大家已经提出了很多很好的建议，但是召开这个会议最重要的还是要讨论企业员工培训工作。一是使这项工作有一个基本方向与思路，二是使大家对这项工作更为高度重视，引起大家的进一步思考、研究，推动它深入持久有效地开展。

下面就企业员工培训工作涉及到的五个有关重要问题谈谈我个人的想法。

第一个问题，员工培训与企业成长。

培训有大概念和小概念，狭义和广义之分。我们内训（刚才讨论的）是狭义的，就是通过课堂上课给员工增加一些知识、传授一些新的技能。那么再大一些说培训是人力资源工作的一个重要环节，是招聘、培训、考核等工作过程中一个重要环节；更广义的培训是企业全体员工，包括培训者和被培训者在工作过程中共同学习、共同成长。工作学习化让员工活出生命意义，学习工作化使组织不断创新发展！

员工如何同公司一起学习成长？前期我们华艺在这方面做了不少的尝试。比如从前几年请卞华舵教授给大家上一些课，进行一些专题的研讨或者对我们某项工作进行辅导，组织中、高管参加“海安县企业家成长训练营”，走出去、请进来，邀请各方面专家、培训师、咨询师、客户授课，利用ＯＡ平台、指定放发书籍自学，结合工作项目不断召开各类理论业务研讨会，等等，这是一种培训；多年来，我们不断组织管理、技术人员境内外参展，让他们自己去看，自己去体会，开拓眼界，与外部接触，真正了解市场要求、市场导向。还有国内优秀企业先进文化、管理理念的学习讨论，同行企业的参观交流，职工旅游与拓宽视野更新观念相结合。评比表彰与标杆管理相结合，警示教育与制度建设相结合，等等，这也是一种培训。那么，公司特别倡导的紧密结合生产经营实际，一人一事贴身带教，更是一种培训。华艺的很多活动都贯穿着这个思想：我们要在各项工作过程中，结合生产经营运行注重抓人，抓人的思想，注重培训，注重共同学习成长。有这么一个理念，有这样一些行动，但是实际的效果还不够好，主要原因还是企业很稚嫩，员工培训意识弱，对培训特点和规律认识还比较浅，我们还没有一个较为完好的战略规划，没有一个很成熟的培训工作体系，企业整体还没有将培训作为一个很重要的任务并行不悖地去做。现在，把问题进一步摆到桌面上，让大家一起来面对，一起来解决。我觉得员工的培训和企业的成长这二者休戚相关，员工培训是企业成长的一项极为深刻与长远的战略任务。只有对员工不断培训，只有让企业员工学习成长蔚然成风，形成一种习惯，形成一种文化，以至达到知识共享，优势互补，企业成长才有了真正的根，才有了生存的空间、发展的后劲！我很期望大家逐步能够认同这个观点，逐步在工作中间能够朝这上面靠拢。

人力资源要转化为人力资本，资本就必须产出，而且要增值产出。而一个企业，它有组织的使命、战略、任务，具体到每一个部门，也有它组织的功能、目标、任务，那么怎样把各自不同的人从不同的角度，由不同的利益、出发点集中到这样一个使命、目标、要求上来呢？另一方面，人都有他不同的素质结构，都有长板短板，这方面差异非常之大。听之任之，企业只有投入，没有产出。如何从根本上改变这种状况？我们只有靠培训。通过培训使得我们参差不齐的状况变得相对来说平衡一点，使得我们杂乱无章、相互抵触的力量，朝着一个方向与目标汇集聚焦。同时，通过培训，促成全体成员在一个共同的组织中，将学习成长逐步变为大家共同的愿望与习惯，双赢意识在我们潜意识中日趋萌生、明朗，最终实现凭借组织的平台与空间，促成了个人的学习成长，个人的学习成长又拓展提升了组织的平台与空间。让员工潜在价值得到充分发挥，让员工不断得到增值发挥，这是企业最本质的价值所在。

　　企业员工培训，是为员工的未来投资，也就是为企业的未来投资，为企业的成长投资。尽管员工培训有很强的现实性、紧迫性，但它决不是一抓就灵，立杆见影，它是一项长期的工作，是一项艰苦的工作。它既要有吹糠见米的效用、效率，又要有垦荒种田的理想主义精神。今后要逐步把培训体系建立起来，培训体系可以从内容、方法、制度等方面出发。在培训内容上我们培训什么人，哪些人是重点，培训什么更适合、有效、管用；在培训方法上，我们的主要路径是什么，用什么具体的手段、形式，如何评估等；在培训制度上，怎样熟悉了解认知企业员工培训以及华艺个性的特点、规律，怎样使之逐步标准化、规范化，形成制度与法制。只有这样，培训才能形成双赢意识、形成知识共享、形成优势互补，学习成长的基因在华艺才能扎根，从而持续推动企业成长。

　　第二个问题，“好为人师”与“患为人师”。

　　管理者的职责决定了我们必须敢为人师、好为人师。管理者承担着管理责任，肩负着计划、组织、协调、控制、考核等一系列的管理职能，这种责任和职能最主要的就是要靠你去说、靠你去讲、靠你去带教。为了达到既定管理目标、管理要求，我们不得不为人师、敢为人师、好为人师。另外抓管理，大家知道既要抓事、也要抓人，抓人相对来说是比较难的，也是本质的。人是个性的，他的想法和你的想法不一样，素质、性格、技能、知识等等，很多的不一样，这就需要你带教他，需要你敢为人师、好为人师。很多优秀企业如世界500强，包括中国很多企业都建立了企业大学，最起码建立了有规模的企业培训中心，但是我们这个企业目前还很弱小，离这个目标还很远。所以我们企业今后很多培训要搞社会化，要请外面的机构、人员、老师过来，这是一个方面；但是另外一个方面，企业培训最终一定要自主化，可以借助社会化但是不能依赖社会化，最终有成效一定要靠我们自主化，这个自主化最起码要从今天与会人员开始，如果说大家都能够作为一名企业内训师，平时都能当好教练、辅导员，并逐级拓展开来，那么这个企业今后的培训问题就能真正解决，就能持之以恒富有成效地开展下去。

　　我们要敢为人师、好为人师，但我们又要高度警惕，不要做假老师，要“患为人师”。患什么？一患，是你的定位不准，你的职责不清，你的素质不够格。你讲了半天，有些话是对的，但是我听不进去，不买你的帐。我不是针对你的话，是不认同你这个人，你讲的话是心口不一、言行不一，甚至是回避问题、推卸责任，你的素质、为人、品德、作风我就不认同，这种“人师”肯定要患。如果这个方面我们不改变，不提升，却好为人师、敢为人师，问题就会越来越大，企业的伪问题就会越来越多。二患，是你不专业、不职业，“以其昏昏，使人昭昭”。你一讲，我就迷糊，就出错，甚至不服、反感。所以，我们在管理过程中要有强烈的忧患意识、危机感，平时要特别注意专业化、职业化的学习积累提升，遇事要有向别人讨教，先当学生后当先生的这样一种精神，这样一种意识，这样一种习惯。在订计划、编流程、下指令之前，一定要很好的调研，一定要认真听取相关人员的意见，一定要把事实真相搞清楚。有人也能做到先问，但是问不到点子上或是很潦草，然后他认为我都问了，他们想的我都知道了，但实际上这里面他那种浮躁的心态阻碍了他集思广益，阻碍了把别人好的东西挖掘出来，因为好的东西肯定不会是人人如探囊取物。要循循善诱、反复探讨、共同研究、互动互补才可能产生一点好的东西。有些事情不明、别人的意见不清楚，好的方案没有形成，没有基本的思路，没有一个计划的意识就开始拍板，就开始自以为是，而且自恋情结非常重，不管人家怎么讲，哪怕是面对事实很清楚了，他也不接受，他还有一个假权威要维持，这样，不知不觉中就与尊重事实、承认规律、服从真理的要求越离越远。三患，是你缺乏管理经验与方法、沟通能力与技巧，“独上高楼，为赋新词强说愁”。由于我们日常缺少对这个组织的重心、行为、任务以及相关人员的研究与把握，缺少管理能力的修炼提升，那么我们工作中只能老是用一个语言、一种腔调、一付模式去面对所有问题。如果效果不好，对方难接受，又缺少一个理性宽容而又开放的心态，不去耐心深入探查问题的症结所在，找出解决问题的个性方案与方法，情绪用事，甚至于情绪宣泄，完全背离了事情的本身。以上“三患”都严重影响阻碍了管理者好为人师职责的履行。

　　好为人师和患为人师是相辅相成的，如果患为人师这方面自律意识很强，不断的注意自身的学习成长，好为人师这一方面就能够逐步实现、达标。我们要敢为人师、好为人师，同时决不要做假老师、假教练。这是管理者的一个难题。所谓提升人、改造人是以自身的持续学习成长、自我否定、自我超越为前提、为代价、为标杆的！能不能面对这样一个痛苦，这就要看我们管理者的责任心和进取心，有强烈的责任心，有真正的进取心，那么你就能面对这样一个痛苦，就能战胜这样一个痛苦。企业是一个实践的学校，是一个教学相长的课堂！

　　第三个问题，技能培训与素质培训。

　　企业员工培训一定要注重岗位技能培训，这是一个关键抓手，千万不能忽略，企业一定是在生产经营运转过程中间不断的学习提升的。今年我们培训的三个重点：新员工培训、业务员跟单员培训、班组长培训，这都是岗位技能的培训，这种技能培训一定要讲究实效，重在应知应会，不要搞得很抽象艰深，就象给保洁员上一课亚当·斯密的国富论，就是牛头不对马嘴。一开始如果有些小错误、不切题我们都要有耐心，但是不能老是犯这种错误，老是跑调。

　　注重知识技能培训的同时，决不能忽略员工的素质培训。要“技能为用，素质为体”。一个企业的生存和发展，很大程度上是他的员工素质在起作用。做事，一定要解决会不会、能不能、愿不愿这三个问题。而愿不愿，就是一个深层次的素质问题，现阶段，我们企业首当其冲的是责任心不强的问题。做一件事，你要对这个事负责，对一起做这个事的人负责，对上下道工序负责，对组织负责。决不能说这是你要我做的，有责任都是人家的，有问题都是企业的，有了成绩都是自己的，有了效益自己要通吃，这就是不忠实勤勉尽职的表现。转型阶段中国企业在这方面的工作任务极为沉重。这样一个阶段这样一个环境，它必然拥有各种诱惑，各种原有的习性，等等，而且也有生存的压力，有过好日子的愿望，这些都不可能完全漠视否定。但是从一个组织的成长基因要求出发，它必须强化全体成员的责任意识、忠实勤勉的职业素质，它如果不能逐步到位就是对其他人的一个不公平，对其他人的一个伤害，这个组织它招不来好人，用不了好人，留不住好人。当然，员工素质的内涵十分广泛，比如，我们从管理者这个角度，素质包含了一个心态、心境、心胸的重要内容。很多的管理者到了一定程度，问题就卡在这里。他心态不对，他不能面对管理中间大量的矛盾、痛苦。对管理者而言，智商（IQ）很重要，但管理者情商（EQ）更重要，如情商很差，没有办法和大家合作配合，老是搞不到一起，谈何管理？还有一个逆商（AQ），人一定要经历挫折，个人成长或者培训带教的这个过程都是面临挫折的，我们一定是在挫折中成长。情商、逆商对管理者心态有着很大的影响，它是管理者对环境和个人情绪准确认知与把握以及对团队关系的娴熟运作能力的关键因素，是管理者不断得以提升的决定因素。

　　第四个问题，培训需求与培训重点。

　　企业员工培训，一定要知道企业的培训点在哪里，要吃透，要细化。很多的企业由于对教育与职教的规律的不够了解，所以投入和产出极端失衡。我们是否能够借鉴、能够避免？最起码你教育什么，培训什么，一定要搞清需求。比如象前面我们搞这个业务员、跟单员培训，前后不止找了10个人谈话了解，这个业务员你到底要什么，你到底缺什么，你是怎么想的，然后把他的上下游了解一下，同时，做好组织与任务的综合性分析研究，找准吃透这样一个岗位技能需求。这往往是我们培训工作中容易轻视的一个问题。

　　吃透需求，一定要对企业属性比较熟，要对这个行业比较熟，要对“这一个”具体个性企业组织比较熟。最起码可以从三个角度分析企业的某个专项培训需求：一是组织分析，这个组织它有什么使命、战略、目标、重心，它对培训的需求是什么，这一点也很容易被忽视。第二个是从任务这个角度分析，就是目前我们在手的任务是什么，这个任务要怎么样编排、怎么样的流程、怎么样的一个标准、怎么样一个工作方法，我们就要针对其中的问题，展开需求分析。第三个是组织里面参与这项任务的人，就是人员分析，企业是由不同的人员组成的，比如刚才张经理提出的到底是扫盲式、提高式，还是一个研讨型、创新型，它一定要同具体的人结合起来，分析明确需求。反之，你所做的计划洋洋洒洒，花的功夫很大，最后可能效果很差。这样一个需求，要组织者、员工、老师都能够了解或理解。上一次请雷老师来讲，已经在很多讲师里面筛选了，企管部和贸易部一起配合花了很长的时间、做了大量的工作，甚至到上海直接和他进行交流，其中经过反复的沟通和磨合。最后到了企业现场，对企业的组织、人员、任务进行调研，然后调整培训内容、提纲、授课方法。尽管这样，正如刚才蒋经理总结中也说到这次培训还有很多很多的问题。这很可能还是在需求方面，我们没吃透，但这决不是一日之功。

　　我们要按照培训需求确定培训重点。根据需求，不断的明确不同的阶段、时点、部门、人员培训的重点；我们整个培训对于所有人所有时期都是需要的，但抓不住重点是企业员工培训的一个大忌！培训培训，就是全员训练，重点培养。今年我们企管部计划搞一个光华的培训师光盘对经理层的HR这样一个专题再加强一下，上次讲了以后感觉好像还有些欠缺，其中有二点，一个是怎么样招人、识人，第二个是怎么样绩效管理，把这二点抽出来再进行重点培训。企业培训更多的是针对某一个岗位，某一个时点的某一个工作问题。我们一定要有问题导向，培训的重点是要解决一个问题，岗位知识技能培训，也要面对瓶颈问题突出培训重点，而不期求面面俱到、全面有效。　　　　   　　　　　　　　　　　　

　　在日常工作过程中我们主管对下属的带教是最直接、有效、普遍、关键的培训，那么，带教的重点在哪里？即抓短板。每个主管都要变成他下属员工短板的放大镜和望远镜，如果这个放大镜和望远镜的功能发挥的越弱，以后上层的工作就越难做，因为越隔层，它上面要了解他这个短板在哪里、真正抓得很准是一个非常难的事。你在和他一起做事的过程中间，要有这个意识，要有这种观察力，要有无缝补板的技能。否则，整个工作就做不好，离绩效目标越来越远。人都是有优势、有缺点的，企业要着眼于人的优势发挥，着力于人的不足改进。从一个组织绩效的角度我们不能容许某一个岗位长期极为短板，如果不能识别这个短板，弥补这个短板，你说组织绩效很好，在不断提升，我就觉得这是一个怪事。

　　第五个问题，员工培训与基础管理。

　　培训是ＨＲ中间的一个工作。它有前端和后端，前端是人员招聘，后端是绩效考核。要做好培训工作，必须与企业其他基础管理工作相配套链接。比如说你这人，我老是培训你，而且培训是有的放矢、全力以赴，今年也培训了，明年也培训了，但你还在掉队，那么你这个人就是不适合这个岗位，这就是一个招聘的问题了。在员工招聘这一块一定要想新招。去年的工作计划，关于ＨＲ还专门出台了一个制度，突出了人员招聘这一工作重点，今年又把这个问题再单独的提出来写在年度的工作计划里。找不到与组织、任务、岗位基本相适合的人，再培训也是枉然。你要一个石头下蛋是绝对不可能的。但事实上任何企业都招不到十全十美的人，包括你、我、他，大家都是这样，这点不行，那点不行，这里有弱点，那里有不足。正因为如此，招聘之后，必须紧接培训，大家一起来学习，一起来成长，知识共享、优势互补，实现“１＋１>２”。通过培训这个试金石，我们可以衡量检验，到底是来的“毛坯”不行，还是我们的“加工”不行？或者是我们的标准要求不行，流程不行、体制不行？或者是我们的主管、领导自身不行？这样做，才能有利于问题见底。这是员工培训前端的工作。后端的工作是一个绩效考核，我们培训以后，包括培训本身也要进行考核，激励大家去学。变“要我学”为“我要学”，形成员工的自觉行为，形成华艺的学习型组织的文化氛围。

　　要通过企业基础管理的逐步加强，夯实员工培训的基础。比如，员工培训的自我意识与氛围的形成，一定要建筑在科学管理、严格管理不断到位的基础之上。试想，如果员工不需要遵章守纪，自我要求很低，“混”得很好，你能指望他有强烈的求知欲吗？反之，在一个危机感、进取心都很强的环境中，有谁能长期地安之若素呢？假如你是一个工艺员，遇到问题搞不定，去问同事，如果同事惰性强，学习意识和能力弱，那么他就会云山雾罩，决不肯教你，教会你我吃什么？如果同事能够不断学习，不断吸收新的东西，不断解决新的问题，他就会感觉我有太多的东西要告诉你，你赶紧把这个东西接过去，否则影响合作，我朝前走不远，我的价值实现不能最大化。这类例子在我们的实际工作中屡见不鲜，越是不学习的，越是懒惰的人他越不肯教人，越不肯与人知识共享，相反，遇到名利逮到机会就化公为私、化人为已。我们要通过“严明管理”这个蜜糖加大棒，为员工植入学习成长的基因，为组织创造学习成长的环境。

　　与此同时，我们又要通过员工培训不断促进基础管理的提升。比如说你老是搞员工培训，而基础管理的内容一成不变，那么，培训了好的人，还是在原框架、原体制下工作，他就很难发挥作用，最后你评估它的效果也很难。如果业务员、跟单员培训了，他的能力逐步增强了，那么你接着后面与技术、生产、外发等部门打交道的业务流程是不是需要改一改呢？让培训后的“新人”与改进后的流程“新鞍”进行配合和吻合。

　　以上这些内容，也是好为人师。从企业牵头人的职责出发，我要敢为人师、好为人师；但从个人能力、素质要求看，又要万分警惕，患为人师。自感压力巨大，如履薄冰，如临深渊，迫切希望得到大家的鞭策与帮助，迫切希望能与大家一起共同学习成长！