在汉译过来的西方企业管理理论的名词概念丛林中，“流程”一词极为经典、传神，摄人心魄。它与我们一般概念中所理解的业务“程序”相比，精确鲜明地指出了它的诸多本质属性：a.目的性，是一个“流”，就必然有其出发点与归宿点，就必须强调企业的一切业务活动，都要以客户为导向、为客户创造价值；b.系统性，是一个“流”，就必然是一个整体认知、全局评价，就必须强调企业的一切业务活动，都是相互联系、相互影响的一种组织活动、组织绩效；c.动态性，是一个“流”，就必然是发展变化的，就必须强调企业的一切业务活动，都要力求反应适应、预知预见内外部的诸多不确定性及其变化。

　　流程意识、流程设计、流程化管理等等，应是管理者最基本、最重要的职业素养与工作职能、工作内容。而严酷的现实是，在中国企业，尤其是中小民营企业、低端生产制造业，大多数管理人员，无论是从意识到习惯，还是从知识到技能，还都基本停留在物理的“固有技术”层面上。如果说，中国的积累，主要是被制度的漏斗而吞噬，那么，企业的积累，主要是被“流程缺失”的漏斗而消解。

　　因此，为了企业有效的积累与发展，我们要做流程呼唤！

　　一、什么是流程与管理流程？

　　在企业管理中所说的“流程”，其实质一般都是指“管理流程”。而从严格概念意义上，“流程”与“管理流程”是两个不同层次的概念，它们差别在于：“流程”，是物理属性的一维空间，主要解决的是做事的标准与程序问题；“管理流程”，是兼物理及社会属性的二维空间，主要解决的不仅仅是做事的标准与程序问题，更要解决在做事的过程中，不同部门、岗位、人员相互责权利的设计、界定和获得共识的的问题。流程仅仅是一个专业技术范畴，而管理流程，是建立在专业技术基础之上的管理范畴。管理流程最终最为本质要解决的是能界定唯一的责任人，以及唯一的批准人与一个或多个协助人（包含支持、通报、咨询者），并且形成责任可追溯。

　　而在现实的企业管理中，不少的中、基层管理者，恰恰在这一概念上发生了天大的误会。流程的简称，恰好把管理的属性与职责一并抛开。长期以往形成强于固有技术，疏于管理技术。

　　而作为企业管理者，在固有技术经验积累的同时，必须要有管理技术的学习提升与发力。两者的关系就像一辆车子的两个轮子，只有平衡运动，才会有高速度和高效率，否则就会原地打转或“S”形前进。

　　二、什么是流程设计与流程化管理？

　　在流程管理中，要求管理者能够打破内部职能墙，形成以客户为中心，以事情结果为导向的业务流程。人类社会劳动经历了由合到分的过程，在分工的过程中又出现了协作的问题，协作不好，分工就不好，怎样再由分到合，后来就出现了企业管理的职能制，依职能来进行分工与协作，然后形成一个有效的组织或是组织产业链。而职能制逐步派生出一个问题：大家都以一个固化的职能说话，然而业务却是不断变化的。怎样以业务的需求来打破原有的职能固化？为了适应市场环境的复杂化、技术进步的快速化、世界经济的一体化，使组织职能快速地跟上业务的变化，形成很好的分工协作，使各自责权利能够迅速建立，90年代初，美国学者提出“流程再造”。这是管理的第三次革命。与此同时，信息化与ERP所提供的技术支撑，使流程管理得以固化并即时共享。这样，该理论的出现，就立即受到了学界与企业家的高度认同和世界500强公司的运用，并迅速在西方企业普遍推开。

　　流程管理对于一个基础数据、基础管理、基层管理人员以及信息化管理能力都较为薄弱的企业，我们如何启动与加强呢？

　　a．强化流程意识；

　　b．逐步培养流程的思考、追问、细化、明确等设计习惯；

　　c．学画流程图。

　　流程图的基本标识∑三个符号：

　　表格式：横向反映部门、岗位、人员；纵向按照时间的先后顺序，形成一个二维空间。

　　画图，首先要有编码管理，如：

然后，先做逻辑图、再做物理图、运用报事贴进行研讨、最终形成正式图。流程图要和管理标准、管理制度、表单等配合使用。

　　三、什么是流程的再设计？

　　如果我们不去设计流程，那么往往只能形成“事实流程”，往往是以窝工、浪工、返工和低效率为代价的，是以整个组织不能有效积累、不能建立科学管理模型为代价的。所以，我们不能以“事实流程”的存在来宽恕自己不懂流程或不做流程设计。流程设计，解决一个规则和秩序的问题，有规则和秩序了，还需考虑这个规则和秩序是否更科学、更合理。因此，我们在企业管理的过程中还要不断地进行流程的再设计。流程的再设计解决消除、简化、整合、自动化的问题，实现流程的优化与改善，推动企业管理的持续改进。

　　比如，流程再设计我们要重点解决消除的问题，我们还能消除哪些？消除不必要的非增值活动；消除过量的产出（产量、质量）；消除等待时间；消除不必要的移动等无效劳动。

　　我们参观蒙牛，非常震撼。这种震撼不仅仅是因为它的大工业化、品牌化、发展高速化，而且更是因为它有很多的独特理念，非常精准，发人深醒！其中有一个“一点点”理论：企业之间的差别实际上就因为前期管理设定的一点点差距，而造成了后面结果很大的差距。这一理念，很值得我们在流程管理中深思。

　　四、流程化管理与规范化管理有何关系？

　　流程化管理是规范化管理中的关键与核心内容。做好规范化，一定要有流程的设计、再设计。之于流程化为核心的规范化管理，我们要特别注意以下两点：

　　1、关于华艺个性化。个性化是企业所追求的差别化营销战略，我们在生产、经营、管理中要满足这些个性化需求、个性化运营。但从管理者的角度看，我们要通过实践的积累和流程的优化，真正找到它的特征、规律，然后建立起一个科学的标准、流程、规范。

　　对个性化的精准认知要有科学的思维方法和务实的操作能力，要通过“学习、学习、再学习”不断地改造和提升我们的管理队伍和每个员工，建设学习型组织和应变型组织。要通过改进、优化流程，使之朝规范化、流程化、制度化的方向发展，从而使企业向大工业化、后工业化以及现代品牌化运作升级，只有这样我们才有可能在行业洗牌中胜出。

　　2、关于知识管理。流程管理对于知识管理、员工管理显得更关键、更重要。企业既要能充分发挥知识员工的积极性和创造性，又要能够使之与各个部门、各个工作环节相连接，形成“工业流水线”的绩效产出。所以对于知识员工、知识管理一定要注重于流程管理，从而使知识转化为能力和对组织的贡献。只有在流程再造的过程中，找到解决华艺个性化和规范化的矛盾钥匙，在华艺发展ODM、尝试OBM的升级转型过程中，我们才能充分发挥知识员工的作用。