强化意识 优化流程 |
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服装公司的管理咨询工作已做了大半年，大家都付出了辛勤的劳动，成果是明显的。今天的会上，大家对业务流程、岗位职责、组织架构、绩效考核这四点的依存关系和循序渐进改革提升的必要性与迫切性增强了共识。 业务流程、岗位职责、组织架构现已基本确定，下一步就是在实践中进一步细化明晰和改善优化，从而进一步实施全面的岗位绩效考核。为推动该项工作的开展，我讲两点意见。 第一、改革的意识强化 1、必须强化质量意识 多少年来，我们一直在谈质量、抓质量，但质量问题与隐患仍然不少。面对现实，大家都有切肤之痛：必须通过业务流程的合理化、组织架构的明晰化、岗位职责的边界化、绩效考核的刚化，促使每个员工真正树立和强化质量意识！ 生产质量的责任模糊不清，是生产管还是技术管还是质检管，这是我们改革的重点。 通过这次改革，一定要明确产品质量是生产出来的，必须由生产部门承担起来。厂区以厂长为生产质量第一责任人，车间以车间主任为质量第一责任人，班组以组长为质量第一责任人，每一生产岗位是本工序工作质量的第一责任人。生产中，下道工序要检验上道工序的工作质量，后道车间要对产成品质量整体检验，公司质检部门要对生产流程的各道工序质量实施监控检验，等等。但是，我们绝不能因为上述工作而放弃了生产质量的主体与源头。生产工序当事人的工作质量责任，反而被模糊化、边缘化、淡化，甚至一脸无辜，中气十足：“你下道工序为什么不早点帮我找出问题？”“你工艺质检当时为什么不在场看着？”我们生产现场的管理人员，常常对此熟视无睹，习以为常，甚至张口结舌，随声附和。这是生产质量问题上的一个严重危险病灶。这一病灶不彻底铲除，我们质量工作只能是忙上加忙，乱中添乱！要通过这次四项工作的改革，迫使我们将质量意识、质量责任回归到生产当事人。每道生产工序，必须明晰、吃透本工序质量标准要求，必须自检，必须是本工序质量的第一责任人！在这次改革中，要始终突出这一质量管理重心，要扎实练就这一质量管理基本功！生产质量是生产出来的，同样如此，非生产部门的岗位工作质量也是岗位工作的结果，每一工作岗位是该工作质量的第一责任人。 强化质量意识，要求我们要同时处理好产品三要素的相互关系。既不能在产量、交期、成本发生矛盾时，总是以牺牲质量为前提和代价，又不能不兼顾速度与成本。不同的产品，质量有不同的标准尺度，价位、交期有不同的刚性制约，只有在满足成本核算、速度要求的同时，实现工作品质与产品质量标准，才能说质量管理落地了。 2、必须强化管理意识 服装是个劳动密集型行业，大家都在起早贪黑地忙。但又问题不断，手忙脚乱。关键在哪里呢？关键在于我们不少的管理人员管理意识模糊。要救火，更要防火，要强化管理意识。 企业管理是为实现企业经营目标而进行的计划、组织、领导、协调、控制、考核等一系列职能化工作的系统过程。说管理意识模糊，就是说在我们的管理工作中常常有“老好人”，放弃管理目标，降低管理要求，特别是在对具体工作的监控、考核上容易流于形式，从而导致管理处于非受控状态。说管理意识模糊，也是说我们的管理人员心中常常缺少业务流程一盘棋，只有自己眼前的表象的一块，不懂得“点”的价值体现在“链”的价值之中，频频造成“本位”与“系统”的冲突。 通过这次改革，我们管理人员都要真正开始学习接受现代企业管理理念，都要变成一个目标明确坚定的管理者，都要变成一个善于学习管理方法的专业管理者，都要变成自觉执行管理制度的执法者，强化管理意识，坚持管理原则，在任何时候决不放弃管理职能和管理目标。 3、必须强化协作意识 协作，不是讲个人交情，也不是搞锦标赛。协作是企业员工围绕企业总体目标的相互协同的服务意识，是理性有序的组织行为。企业协作形式是多样的：一是各部门内部岗位之间需要协作，它应该是建立在相互服务的基础之上的默契与配合。二是部门之间的协作，处于工作流程前后道之间的部门协作应当是视下一道工序为客户的主动、自律的协作，跨节点部门之间的协作应当是保障总体、重点先行的积极配合。三是个别岗位与部门之间的协作，确定个体服务整体的原则，同样重视组织强势扶助待援个体的灵动。四是部门与供应商的协作，不否认我们是供应商的服务对象，但是你要让人家给你服务好，你就必须及时告诉人家什么是你的标准，什么是你的急需，什么是你的重点，只有及时、积极的互动协作，才是你得到优质服务的保证。五是部门与外发厂的协作，这里特别要注意的是服务与原则的并举，服务是指给予外发厂从技术、材料、计划等全面准确及时的提供；坚持原则就是要求外发厂拿出产品的时间、数量和质量不能含糊，产中监控遇到问题不能推诿。最后要说的是企业与客户的协作，客户就是上帝这是铁打的规则，但如何服务好客户，这也有一个相互协作的问题。客户的需求是动态的，往往又不乏是概念的、主观的、片面的、离散的、矛盾的、扑朔的、变化的、理想化的、非专业性的，等等。这就要求我们要有强烈的协作意识，瞄准与追求潜在而本质的客户价值，以坦诚的心态，以专业的技能，以务实的作风，勤于沟通、善于应变、精于理解，长于分析问题和解决问题。 第二、改革的背景、前景 我们服装公司1995年从二十多台机起步，从外包到自己组织生产，通过大家的辛勤努力，不断发展到今天机台过千、员工近千、产值近亿的规模。但从发展中的全球供应链对供应商要求的角度看我们是不是还有距离呢？当前，经济全球化，全球市场化，市场竞争白热化。而技术含量低、进入门槛低、产品附加值低以及严重供大于求的纺织服装行业更是首当其冲。其市场竞争之惨烈悲壮，盛况空前，愈演愈烈。欧美配额设限、人民币增值、出口退税率下调在即、技术员工紧缺、生产成本陡增等，犹如雪上加霜。企业的唯一出路，就是快速学习提升。学习提升的质量与速度要更高于快于竞争对手，高于快于行业平均水平，才能适应产业结构调整与产品升级的市场形势。管理团队是不是很能适应这一要求与形势呢？到底是我们的业务流程还是我们的管理者素质有明显缺陷？或者是两者兼而有之？意识强化、流程优化，是不是我们的主要瓶颈问题？这就是我们此次改革的主要背景。 今天定下来的流程改革方案一定要切切实实落实，磨合，细化，改善，从而扎扎实实提高管理水平，把我们的产品做专、做精、做优，推动我们在纺织服装行业中的个性化、差异化战略的实施，引领我们在国际产业供应链中朝前走，往上走，使企业成为个性服饰的生产之秀，快捷时装的优秀供应商。 服装公司在改革发展的同时，要立足于为华艺集团提供改革经验，提供制度化、流程化的知识共享。还要立足于成为华艺集团的人才基地。改革到位的最终问题，是一个人才问题。服装公司要在改革实施的过程中，强化人力资源开发工作，工作超前，方法对路，措施扎实。 我们要求生存，求发展。要在改革深化、生产稳定发展的基础上，不断促成生产与研发的结合，生产、研发与市场拓展的结合，逐渐使企业与品牌经济的要求接轨。我们必须坚持市场导向，主动适应现代人的生活需求和方式，注重研究服饰流行趋势，科学预测目标市场，不间断地从加工走向供应，从供应走向品牌经营。 这就是我们此次改革的美好前景！ |
