今天，我们一起探讨三个方面的问题。

　　一、华艺业务跟单员的基本职能是什么？

　　跟单员的基本职能是什么？一句话，就是跟单。

　　制造业企业有两种生产组织方式：一是标准化生产，二是定制化生产。江苏华艺目前从事的OEM生产是典型的定制化生产模式。由于它的工艺时装定位，个性化、差异化、时尚化、工艺化的生产特点存在诸多的不确定性、模糊性，决定了生产控制非常难，因此，跟单员岗位是必不可少的，也是非常重要的。当然，由于各个公司管理框架的差异，我们的跟单员可能还从事着与客人的衔接、面辅料的采购、二次加工的外协等职能，但跟单员的基本职能一定是跟单，一定是做好订单的牵头与跟进。这是跟单员的基本、基础、基石，不容含混，不容虚幻。

　　由于政治经济环境的影响，市场格局正在悄然变革。低端的同质化的出口贸易不可持续，中高端服装的价值正在发生愈来愈深刻的改变，服装的功能从物质到精神，从御寒、遮羞向着个性、流行、时尚、创意、思想、文化方向发展，这对服装生产管理提出了更高的要求，如需要建立变动型组织，需要专业分工、部门协作，需要订单式、产业化的链式管理。这样，业务跟单员的跟单意识和能力，就极大的影响和左右着企业的转型与升级。

　　二、华艺业务跟单员必须具备哪些基本技能？

　　（一）管理技能

　　管理技能是业务跟单员的核心技能，也是我们当前的瓶颈问题。

　　1）计划

　　计划就是对方向、目标以及实现目标的路径、方法的谋划和设定。

　　计划要有科学性，调查研究是制订计划的基础，要做到每一笔单都胸中有数，就要深入调研，了解实情，掌握第一手资料，而不是拍脑袋式闭门造车、凭空臆断。标准化生产与定制化生产的显著区别是打样，这是业务跟单员做计划的重要依据，我们要在样前把关，样中设定，样后整合；计划要有系统性，一个大计划要由若干个小计划支撑，业务跟单也需要方方面面的协同；计划要有前瞻性，必须“超前一拍”，乃至数拍，哪怕是应急计划，也要事先谋划，绝不能灵机一动，计上心来；计划要有可操作性，只定目标，没有实现目标的路径、方法，只能是讲空话，不切实际。不能形成管理绩效，就不是好计划。有的业务跟单员不是根据客人的需求，不是从大生产系统的角度出发，而是自我保护，对可能出现的问题如何推卸责任思虑甚多，陷入了“歪计划”、“伪计划”的怪圈。

　　计划是业务跟单员的首要职能与技能。没有计划就会各行其事，杂乱无章，那些梗阻不畅、反复回修、突击赶货大多是缺乏周密精准计划的结果。业务跟单员的计划意识强、计划技能逐步提高，订单流程就会逐步顺畅，订单预期就会逐步可控。

　　2）组织

　　组织就是分工、协作。具体订单运行中需要的分工协作，与企业常态下的人员、岗位、职位、部门的组织结构状态有很多的模糊脱节。这就需要跟单员投身事中，专注勤勉地持续不断地去明晰、界定、细化、衔接。

　　分工协作是个很琐碎、很烦心的累活。我们跟单员不能因为怕苦怕累，就喜欢想当然、朝好处想。组织技能的背后，可能往往是忧患意识和责任感强弱的问题。我们不能是技能与态度两头不靠。谁也不是天才的组织者，不厌其烦、不厌其细的组织实践、摔打、积淀多了，技能终究有所培养提高。

　　打铁须得自身硬。要做一个能让人接受的分工协作的组织者，首先要从我做起，严格要求自己，苦练自我实操基本功。有的跟单员在业务衔接、资料整理、面辅料采购跟进等“自我动作”中，常常是丢三落四、含混拖拉。你说我们还有何资格、有何颜面去发号施令、“分工协作”？

　　订单操作中的分工协作，必须要有流程意识、流程设定、流程管理，这样才有可能做到点线面相结合，每笔订单的管理优化与企业组织结构的优化相结合。在成长型企业中，我们要“声嘶力竭”地呼唤流程，殚思极虑地研究流程，不遗余力地落实流程。跟单员要成为流程推进的重要抓手。

　　3）领导

　　领导就是对人的引领、主导。领导就是要影响人心，把握方向。这犹如电磁铁中的电场。有人认为领导就是“乌纱帽”，就是“官衔”，没有一官半职就不是领导，其实不然。真正的领导在于影响力。业务跟单员的市场导向、客户导向，从外部不断学习借鉴而来的先进专业的理念、标准、方法，怎么就一点也产生不了影响力？业务跟单员参与全程跟踪，订单的来龙去脉比其他人更熟悉，更有话语权，怎么一点也发挥不出影响力？积极主动勤奋刻苦的工作态度、雷厉风行精益求精的工作作风、服务他人务实敬业的工作精神、全局为先系统为重的处事风格、去粗取精去伪存真的思维方式等等，都是塑造个人影响力、引导力的基石。反之，那种事不关己、高高挂起，工作漠然置之，工于推诿扯皮，办事“马拉松”，怎能形成个人影响力？又何谈领导力？业务跟单员要培训自己正确的思维方法，锻炼自己对订单利弊权衡思考的能力，对工艺技术精准拿捏的本领，对事情本质敏锐的洞察力，树立自己的影响力和引导力。

　　服装生产中的个性化订单管理，往往离不开跟单员“无冕之王”的小领导、小影响、即时领导、即时影响，而“不出问题不正常”恰恰是对我们放弃领导、无效领导的反面诠释。

　　4）控制

　　控制就是纠偏、控偏。它是对计划、组织、领导技能的弥补或者加强。

　　纠偏就是要树立忧患意识，检查发现那些偏离设定的行为，究查原因，及时调整纠正。控偏就是要善于发现苗头性、倾向性、潜在性的问题，采取措施预防制止，将问题消灭在萌芽状态。

　　我们在深入现场、就事论事的同时，还要注重系统的研究，还要注重建立考评体系，优化流程，优化制度，优化框架结构。

　　（二）专业技能

　　为客户创造价值，专业是出发点，也是终点。管理最终是为专业结果服务、为专业绩效保驾护航的。尽管管理很复杂、很关键，尽管管理是我们的重大短板和瓶颈，但是我们还是丝毫不能混淆“源”与“流”的原则界限。

　　随着社会进步和科技发展，专业技能日趋复杂，分工日趋明细，业务跟单员对行业、专业知识的学习和积累显得越来越重要。业务跟单员对专业的学习研究重点是专业的体系框架、重点节点、问题点变异点，在涉及更深的专业领域时，要学会请专家、用专家。业务跟单员专业技能的核心内容是专业职位的牵头人、组织人，行动方案的判断者、选择者。

　　（三）业务技能

　　业务技能分为三个层次：一是与客户的对接、衔接，二是为客户创造专业价值，三是满足和激发客户的潜在需求。如果把业务跟单员分成跟单员和业务员的话，跟单员的技能应偏重于前者，业务员的技能应偏重于后两者。

　　业务跟单员与客户的对接、衔接，要依赖于对经营要素、业务流程的把握判断，对业务实操的精准娴熟。目前我们存在的主要问题是：缺乏基础、缺乏判断；缺乏原则、缺乏规范。认不清谁是我们的目标客户，搞不清客户对产品的真实需求，分不清合同中彼此责权利的科学合理界定。“客户是上帝”怎么解读？一方面对客户的价值需求，一定要千方百计想方设法地去满足，要让客户物有所值、如沐春风；另一方面对于具体事项，要把握原则，引领双赢。那些丧失原则、没有底线、缺乏商业准则随意性的表态，不仅损害了个人影响力，更损害了企业利益与形象。与客户的对接、衔接，要找准着力点，不应该在招待应酬等庸俗化的方面去过于迎合那些与华艺文化不相吻合的客户的某个当事人要求，而应该在发挥专业价值上发力，服务好客户，这样才会有主导权、话语权。

　　为客户创造专业价值就是要通过我们的专业去满足客户需求的主导价值、综合价值、高性价比价值，以我们的专业优势替补客户。在遇到客户需要调整、变动时，我们要想方设法去满足他们的要求，但不是无条件地去满足，要综合考虑成本、质量、交期“三要素”，乃至于成本、质量、交期、弹性、服务、创新“六要素”。

　　管理学大师德鲁克说：“企业的唯一目标只有创造顾客”。目前，我们面临着从OEM到ODM的转型，业务员要通过设计、推荐、开发新产品，运用连锁、加盟、网络营销新模式来激发客户的潜在需求，开拓新市场，创造顾客。相对于顾客认知的以大众营销为核心的营销1.0时代，针对顾客情感、心理，以分众营销为核心的营销2.0时代，现代营销学之父科特勒风靡全球的营销3.0战略，提出了针对客户精神召唤的营销，以人文关怀、社会关怀来实现激发顾客潜在需求，更具有深远意义。

　　业务跟单员的三项技能中，专业技能是基础，管理技能是框架，业务技能是引擎。

　　三、华艺业务跟单员需要什么样的基本环境？

　　业务跟单员的职能到位、技能提升，需要一个不断改善、优化的基本生态环境。

　　各公司总经理（业务主管）要带领全体员工不断进取，加强基础管理，加强团队建设，加强规范化流程化管理，加强变动型组织建设，营造有利于业务跟单员工作的大环境；要超前准备，长期努力，不断物色、挑选起点高些、成长性强些的好苗子充实业务跟单员队伍。要注重加强对业务跟单员的培训、带教，恰当的时点恰当的人适当加大授权。要建立绩效考核机制，在权衡设定内部岗位报酬系数上，业务跟单员岗位要占有一定权重。同时，总经理及业务主管，要十分注重自身的学习成长，从而有效地保证和强化对业务跟单员的导向作用和牵引价值。

　　各生产主管（大生产经理）要推行“双重管理”，将跟单员的70-80%的工作职能与任务划归生产科管理、调度，在用好跟单员，协调好采购、技术、品控部门的基础上，做好面上的生产计划、动态的生产计划，强化大生产管理职能，改善大生产管理绩效。

　　积极创造条件，实行业务与采购、技术与品控的部门职能的细分与厘清。采购科则着重于对原面辅料的产品商品、行业产业、业务经营等方面知识技能的学习和积累，在原面辅料采购供应的成本、质量、交期等节点问题上不断有所改善。技术科则着重吃透顾客需求，做好同时基于大货生产的工艺设定与优化，做好产前准备的及时准确清晰的技术资料。在此基础上，还要腾出精力用于产品开发、技术研发。品控科则着重于大货生产的工艺技术的复核把关、培训辅导、过程控制与协调衔接，同时，工艺技术与产品质量要一把抓，直至对客户QC的质量检查直接负责。

　　各生产现场管理者要抓好生产现场管理，充分发挥组长在一线的管理作用，重视工艺辅导的精确到位与瓶颈工艺的及时疏导，科学设定流水作业，合理制定工序工价；要牢固树立内部客户导向，上一车间、工序对下一车间、工序负责；要关心爱护员工，加强员工队伍建设；要积极主动接受跟单员协作要求、指导与协调。

　　业务跟单员岗位重要，责任重大。业务跟单员需要的专业知识面宽，业务技能全面，能动性创造性强。合格优秀的业务跟单员是企业的重要骨干力量和宝贵人才。集团大多的高管都有着业务或者跟单的经历，我相信，通过业务跟单员岗位的学习、砺练，我们一定能有所收获，有所提升。只要我们勤奋进取，聚焦定位，蓄积势能，就一定能够担纲“王者”！