今天的会议主要是评选先进员工。怎样让我们评出的先进员工更加具有代表性、导向性？这就涉及到一个评选的标准问题，要把这个标准尽量明晰一些。同时这个标准我想也有阶段性，也应当与时俱进。所以借此机会，我就以员工的先进性为题，谈谈当前阶段在华艺员工先进性标准上需要我们注意的几个问题。

　　一、专业化、职业化

　　专业化、职业化，是员工先进性的重要考量标准。

　　“专业化”：专业化来自于社会的分工，亚当·斯密很早就提出了市场经济的“分工说”。人类社会进步的历史就是人类社会分工不断细化的历程。在这个过程中，利润来自顾客，效率来自分工。由于分工逐步细化，使我们每个岗位、每个人都需要有相应的专业技能，我们的企业在市场竞争中最终也是为顾客提供专业服务、专业价值。

　　目前国内很多企业员工的专业化意识与程度较弱，就我们华艺而言，“专业化”更要作为一个专门课题认真地提出来。我们工作中出现了很多的问题，在分析处理问题的时候，总是找这样或那样的理由，甚至变成一个伪问题在争论，实际上很可能是因为我们这一个点或那一个点不够专业。最近技术部提出了一个广告词“因为专业，所以出色”，这就是要宣传我们专业化的价值。华艺扎染因为专业，所以出色，所以能为顾客创造价值，所以有市场竞争力。但我们扎染当中的每一个岗位是不是很专业？我们的每件产品是不是很出色？我们的服装以及其它分公司是不是很专业？我们肯定很“心虚”。今后在企业这个组织里，我们每个人要都靠专业吃饭，企业也必须要靠专业吃饭，否则没有存活的机会。我们再也不能夸夸其谈、似是而非、滥竽充数、蒙混过关了。

　　“专业化”如何量化？一、标准化（点）二、流程化（链）三、栅格化（面）。

　　举例阐述怎样体现专业化及如何量化指标：（服装分公司面料仓库保管员）

　　一、标准化：制定工作标准，而后依据标准精确操作。勤学苦练、技能娴熟地使之付诸行动。如，为了确定进库的面料合格不合格，就要制订质量、数量具体明确的验收标准……

　　二、流程化：确定、编排、优化它的流转程序，使之格式化。如，

　　①检查数量→②检查质量→③分类堆放→④制作样卡→⑤输入电脑→⑥信息反馈等；

　　在经常做、反复做的过程中，通过不断地学习、思考、研究、积淀，逐步把每一个点标准化，把每一个的环节、流程固化下来，形成一套操作规范

　　三、栅格化：整个组织系统的标准化、流程化、规范化。如，明确面料仓管保管员在服装分公司系统中的功能、定位，在上下道工序链接中的责权利界定等。

这样使得经验可以提炼传承，知识可以迁移共享，工作可以规范复制，有利于提高运营效率和组织绩效。

　　“职业化”：在我们华艺，我很少听到有人讨论职业化。职业化与专业化是什么关系？我个人理解职业化就是专业化的升华，在本职位、本岗位专业化的基础上加上忠诚和勤勉，就可以说是一个初步的职业化。忠诚和勤勉已经写入了刚出台的新《公司法》。新《公司法》规定了一条：公司所有的股东、董事、经理人、员工都必须对公司“忠实”、“勤勉”，这是中国和国际接轨的进步之一。

　　职业化意识的强弱会在实际工作中表现出很大的差异：

　　1、在工作的“出发点”上差异大：

　　（1）一般人做工作通常从对得起自己所拿的工资这个角度考虑，“拿多少钱，就做多少事”，而企业正常的做法是把内部的分配市场化，根据各自的绩效发放薪水，这就形成个人和企业之间存在工资跟实际绩效在认知上的一对矛盾，往往对工作带来负面的效应（2）有的人做工作是为跟进配合他人，不能因为自己拖拖拉拉影响他人。基于这一出发点，结果工作中总是消积等待、被动应付，工作的效果就打了很大的折扣（3）职业化程度高的人工作是根据岗位职责与职业道德，只要是岗位职责范围内的事情就要尽全力做好，并把解决工作中的问题作为学习锻炼自我提升的机会，单纯而执着，日积月累，做事自然就容易成功。

　　2、在角色扮演上差异大：

　　每个人都有不足、劣势或瓶颈，职业化意识差的人总是说：我就这个个性，并作为一个理由听之任之，这样的人往往很难改造自我，走进角色；职业化意识强的，则按角色要求马上调整改善自我，迅速适应、融入环境，向职业岗位要求坚定自觉地靠拢，逐步成为优秀的“角色演员”。

　　3、在工作中个人情绪影响差异大

　　有的人个人情绪对工作的影响很大，在有利可图、或能显示个人能力的时候就充满热情；当有时要为他人做“嫁衣”，要为组织绩效做“配角”时，就很消极很抵触。这在很大程度上与职业化程度不高有关系。如果岗位职责、组织目标一直跟着你的心情、脸色变，那么整个企业专业化、职业化的能力就不可能强。只有每个员工职业化，才有职业化的企业。

　　目前有不少刚进职场的大学生，工作没几天就觉得：我不喜欢这个工作，不喜欢这个企业，然后就有很多怨言。如果真的要他说喜欢什么，他又说不上。实际上他喜欢的就是工作低要求、低压力、高收入、高地位、高荣誉。如果没有努力、刻苦，怎么可能找到一个点去专业化；没有专业化、职业化的摔打、积淀，根本没资格谈喜欢不喜欢、谈跳槽，谈也是奢谈。企业的专业化、职业化是现代企业管理的基石，岗位职责分解、岗位分工标准创造出了可重复性的标准岗位，而重复既造就了熟知细节、行为惯性，成就了造就个人效益和细节管理的基础。所谓的规模经济、规模效率，并不是来自于简单的规模扩张，资源扩张，而是来自于高度非人格化的组织结构设计能力。全球连锁、分公司并不是来自于表面的品牌、声誉的影响力，而是来自于组织自身高度标准化、流程化的组织复制能力。精细产品，稳定质量，并不是来自于员工的超凡脱俗、三头六臂，而是来自于员工高度专业化、职业化的职业能力。

　　希望在专业化、职业化上，我们的员工能代表现代企业的先进性，我们的全体员工要向这个方向靠拢，使我们华艺逐步专业化、职业化起来，为客户提供专业化、职业化的服务与价值。

　　二、敢管、会管

　　从表象上看，这似乎是个极端浅显的问题，但是在我们中国的很多企业，尤其是在华艺这却是个非常深奥的、老大难的问题，是能否持续生存发展下去的突出关键问题。

敢管，是一个首要的问题。我们一定要唤起每一个管理者的管理责任感，坚决摒弃现实工作中管理者普遍存在的三种不良心理倾向，导致放弃管理目标或降低管理要求：

　　1、“做好人，也能管理好”。

　　如果管理者对他的下属是一个很讲情义的好人，又把管理要求不折不扣的贯彻落实，那么他值得表扬奖励，因为他很有办法，很有水平，很有能力。但是实际上99%以上的做好人，实质都是以牺牲或降低管理要求、标准为代价的。管理必然要面临人的态度、认知、能力等方面的极大差异，必然要面临分歧、矛盾、冲突，在各种复杂错乱的条件下，把团队每一个人的思想和行动都统一到管理目标和要求上来，并非易事，这就需要权威，需要刚性，甚至需要做“臭人”。以我的阅历与教训来看，管理能到位，又能做“好人”的概率实在太低，不可能仅仅是华艺的管理者“运气”特别好，“修炼”特别高。我们希望在严格管理，要求绝不降低、绝不放弃的前提下，能够更好地尊重人，理解人，加强思想引导沟通，注意工作方式方法。但是如果以这个为代价，那么作为管理者本身就是不称职、不够格。

　　2、“标准太高，实际上做不到”。

　　这往往是管理意识弱，责任缺失，对自己管理能力没底的一种借口与托词。如果是标准确实高了，在接受任务时，就应当向上司提出来，与上司共同研究确定一个切实可行的标准，而不是到实施阶段，用 “反正达不到标准”这样一种自我安慰的心理来放松管理。

　　总有人埋怨，我们的上司要求太高，而不是说自己的要求低。反过来说如果上司的要求很低，你的自我要求会高些吗？你会有安全感吗？严格来说，从高层管理者到操作执行者，由于专业程度的提高，每个工作环节的专业要求应该越来越高，这才能把事做精做透做好。但由于我们习惯于得过且过、松懈疲沓，少干多拿、少做多“评”，打哈哈、玩世故，标准老是打折扣，所以总是显得上司的要求高。这是一个能够长期健康发展的企业吗？这是一个能让人不断获得高收入回报的有吸引力的企业吗？

　　3、“严格管理就是非人性化”。

　　“目前世界潮流就是追求个性化、人性化管理，追求人的价值实现，我们不能跟老板一样，做跟潮流相反的事”。首先，要满足的是你的服务对象，是你的顾客、消费者，你为他服务的时候你要讲人性化，你提供的产品要人性化，即使跟顾客有相左的地方，也要尽可能去克制调整自我，去适应顾客，这叫人性化服务。但是作一个企业的生产者、经营者、服务者决不容许有浓烈的“人性化”自恋情结，否则，我们就不能满足顾客的个性化、人性化需求。其次，在企业内部，严格管理与尊重人的价值并行不悖。严格管理是企业组织中对员工最基本、最本质的人性化，把非职业人训练成职业人，把低级职业人训练成高级职业人，让他在激烈的市场竞争中不断学习提升，不断自我超越，使之获得更强的专业能力，更高的职业岗位与更大的人生价值，而不是不负责任放任自流，这才是企业人性化的基点和起点。我们决不容许在这个问题上本末倒置、混淆视听的反向思维和错误行为。

　　好产品的生产就是要严格按照操作规程来实行精细化管理，太多的质量问题、效率问题，都是因为不按照操作规程，马虎随便造成的。我们不能把散漫、自由等非专业化、非职业化的东西都拿人性化来包装，而将企业责任与管理要求一降再降。市场经济条件下，整个企业组织就是责任组织，业务流程就是责任流程，管理就是责任，管理者就是责任的承担者，我们一定要牢固确立这种责任意识。没有这种责任意识，不敢抓不敢管，那么企业的其他事情都免谈。在管理要求得不到实施的时候，不要幻谈人性化。

　　管理大师哈默尔反复告诫西方企业：“现代管理理论的发展过程中始终有两个目标并存：管理如何更加科学化和管理如何更会有人性化。如果认为后者比前者更加光明，那么就大错特错了！”。我们要在科学管理的本质与效果中体现人性化，对不同层面、不同对象，选择不同程度、不同类型的“人性化”管理，实施有效的管理方法，充分体现企业对员工的终极关怀与人文关爱。比如后道车间的订扣机老是打员工手指，如果我们的各级管理者都有极为强烈的对员工“十指连心”的人性化的终极关怀，那么在严格管理的过程中，我们一定会找到解决问题的有效办法。

　　会管，就是实施有效管理。

　　1、首先从管理的内涵来认知什么是管理。管理的内涵，博大精深。我们可以从几个命题略加管窥：

　　命题一：管理=科学+艺术+哲学。中国企业管理最缺的是科学，我们往往强调人的感觉，所谓“灵机一动，计上心来”，但从客观规律去认知它，去把握、驾驭、应用它这个方面缺得太多。中国企业向西方学习管理的科学性是非常紧迫的。由于管理的对象是人，人有许多的个性，有很多变数，很难把握，必然需要艺术性。同时管理孕藏着哲学，它必须对整个世界有个大的认知，要有一个正确的整体方法论，然后科学地认识它的规律，然后艺术地把握引导人的感知。

　　命题二：管理=实践性+创造性。德鲁克说，“管理就是实践”。管理是面临实际问题，解决具体问题的过程，管理的效用在于应用。在这个实践过程中要加上自己的创造，这个创造不可能照搬照套就管用，一定要“破万卷书、行万里路”，再加上自己的热忱、努力、聪明才智，充分发挥主观能动性和创造性，才能获得管理成功。

　　命题三：管理=理论+技术。管理需要一定的知识厚度、理论体系，同时管理更是一项应用性很强的技术。经济学是解决知的问题，管理学是解决行的问题。管理是在理论指导下的操作层面的技术，这就要求管理是“动脑”和“动手”有机的结合。

　　命题四：管理=普遍性+个性。管理肯定有基本的原则方法，要去深入系统地学习它，研究它，但管理本身又充满了无与伦比的个性。哈佛大学MBA案例教学法，就是针对个性案例来分析教学，总结出管理的普遍性规律，但在普遍性里又包含着独一无二的个性特征。所以，管理本身往往就是一个矛盾的统一体。

　　因此，学会管理是一个永无止境的，不断渐进的过程，各种各样的管理原则、理念、方法、技巧，让人目不暇接、焦虑苦恼，否定之否定、不能穷尽。对此，我们要有充分思想准备，不能自以为是，盲目自大，要虚怀若谷，反复学习思考实践。

　　2、中国企业目前面临的管理窘迫：中国加入了WTO，但我们太弱小，西方是强势，是参加游戏的运动健将又兼当游戏规则的制订者与裁判，你必然要受到他的欺侮与打压。05年纺织品国际贸易争端就是例证，它实际上是在用资本主义反对资本主义，这可笑吗？但这又是严竣的现实。窘迫还体现在水土不服。内部外部都不配套。内部员工跟不上企业管理要求，有矛盾冲突，外部政府部门在思维方式、运行模式上却是在两股道上跑的车。

　　全球经济一体化，中国开放并入世，迫使稚嫩的中国企业必须立即与世界跨国公司巨人同台竞技，而同台竞技时所有规则都是西方制定的，要按照西方走。但恰恰我们的传统文化，又喜欢把别人的东西转为自己的东西，“化人为己”。技能、技巧方面的“拿来主义”是可行的必须的，根本原则、基本规则的“化人为己”是自欺欺人，所以我们的学习与企业的管理是非常痛苦的，要有脱胎换骨的艰难历程。

　　今后究竟是中国式管理好还是西方式管理好？我们很难作简单的评判。但是现在要毫不犹豫地抛开中国数千年传统商业的管理逻辑，向西方企业的管理规则学习，则是当务之急，根本之举！当然全盘西化也会不管用，中国式管理怎样体现？我们要学会：西方规则——中国方法，并逐步使方法融合于规则。

　　3、要加强自我管理

　　很多的不敢管、不会管，就是因为自我管理不够，意识不强。中国企业的管理提升，一定是以职业经理人的自我管理提升为前提的。优秀经理人有三个层面，三种境界：“做”、“坐”、“作”。 “做”经理，要肯做、会做，能够吃苦耐劳，熟悉业务，技术较强，管好人，带好人，有一定的团队精神和组织绩效意识等；“坐”经理，要坐下来理清发展思路，制定管理制度，设计组织结构，把握市场需求，超前找人、识人、育人、用人，善于协调问题，处理问题，有较强的全局性、系统性、前瞻性、协作性；“作”经理，作为一个管理者，因为你的存在，组织成员有了安全感和进取感，组织有了发展方向，组织永葆青春活力，组织凝聚成一个强大的有战斗力的集体，胆大心细，敢作敢为，严于律己，为人师表，持续学习能力强，将个人的发展规划融入到公司的发展轨道上，将个人的发展建立在公司、部门发展的基础上。“做”经理，组织得到了一个很强干的“人”；“坐”经理，组织得到了一个“将”；“作”经理，组织得到了一个“帅”。我们自我管理的目标，都要希望定位成为管理职能与范畴中的“帅”。

　　自我管理，要培养净化出一个良好心态，这是目前提升的一个瓶颈。①、要保持一个单纯的心态，即“丰富的单纯”。而实际情况，往往表现为“贫乏的复杂”，所以解决问题就非常难。管理的要求是什么、原则是什么就怎样做。指向明确，目标单纯。考虑太多，患得患失，问题就解决不了、解决不透。②管理者经常与“精明”打交道，怎样看待“精明”？太平洋集团老总严介和（05列入英国胡润排行榜中国富豪第二名）上月在清华讲课中是这样评价的：一流是“精明+厚道”，二流是“厚道+厚道”，三流是“精明+精明”；另有一个“中国通”的外国人是这样评价的：中国人的精明，大多让人感觉是小聪明，中国“精明”的人太多，收敛自己的聪明，展示别人的聪明的“高明”的人太少，左右影响发挥高明人的“英明”人少之更少。为一点小事斤斤计较，耿耿于怀，按照自己的狭隘心理惯性思维去把别人的看法“化人为己”，这对管理非常有害。

　　4、不要忽略对上司的管理。把上司看得太高、太神，或者对上司满不在乎，嗤之以鼻，都是忽略了对上司的管理责任，往往到后面问题多、情绪多、抱怨多、牢骚多。所以平时要注意管理自己的上司，先给甜头，不断做些小努力、小试验、小成效，体现你的务实、风险防范意识以及自身的素质、潜能，然后知道他想什么，不断提出合理化建议，推动他工作的开展。要有实证表现出你值得上司的信赖、放心，让上司看到希望和未来，不声张不渲染地弥补上司的弱点与不足，遇事给上司启发和思考，遇到问题要迅速抓到肇事者，交给上司，当面丢掉他不喜欢的东西等等，这样上司就能变成你的有效资源。

　　今天在座的都是非定额与管理人员，都负有一定的管理职责，我们一定要在敢管、会管这个问题上具有很强的先进性，这是企业的希望之所在。

　　三、控制成本

　　产品三要素：质量、交期、成本。如果从成本的角度考察，品质与速度也是影响成本的要素。朗咸平认为：“做大做强必死无疑”；只有把成本控制作为可量化的指标，使该能力逐步提升，然后做强做大，才是健康发展。利润=收入-成本，收入（价格）是由市场决定的，剩下的问题是要想利润高，只能在成本上下功夫，做文章。控制成本事关企业生死，一定要以成本控制能力来支撑企业，做企业的坚强平台。比如韩国的三星手机，他的利润就非常高，04年从03年全球500强的九十多名跃升到三十多名，他的策略就是坚决不搞高端研发，他就搞外形设计，搞成本控制。市场竞争越激烈，成本控制能力就越要强。

　　为什么做大做强，企业必死无疑？因为这个大与强都没有量化指标，没有标准，做大了，是不是真的有竞争力，不可考量，所谓的做强，也是非常飘渺的。强的标准就是成本控制能力，你的成本控制能力超过了同行，你就是强，你超得特别高，你就特别强。如果你做强了，成本控制了，再做大，在做大的过程中，一直关注成本控制能力，一旦有下滑的趋向，马上停止，如果下滑比较厉害，马上收缩，这个企业就可控。我们一定要做成本的杀手，其中重要一条就是大幅度减少浪费。华艺的浪费除了生产浪费以外，很多很大的浪费是在计划设计没做好的浪费，组织功能低下的浪费，团队效率不高的浪费等等。管理是乘法原则，其中一个因子为零，则结果为零，一个因子为负数，则结果为负数。

　　生产浪费有显形的浪费，也有隐形的浪费。显形浪费我们看到得非常多，比如超支出、超消耗、超备次、大量的跑冒滴漏。隐形的浪费，比如为了生产所做的准备，反复的等待、反复的搬运、反复的检验等等，这些绝大多数都是浪费，都不产生新的价值。显形与隐形的浪费都是管理的问题，所以说管理的空间十分巨大，我们一定要增强成本意识，加强精益生产管理。1、倡导“三精”精神：“精打细算，精工细作，精益求精”。2、充分发挥绩效考核在成本控制中的作用，找到杜绝浪费的点，而切切不能搞歪了，变成了“内战”。要眼睛向内、加强管理、控制成本、减少浪费。3、警惕、淘汰无成本控制意识与能力的人员。

　　希望以上三个问题的讨论，有助于我们进一步明晰员工先进性的标准，能够让评选出来的先进员工在导向性上更加明显，希望华艺的全体员工更加具备现代企业员工的先进性！